項目進(jìn)度控制初探
時間就是金錢，時間就是效益，項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)完成，是項目管理最為重要的問題之一。工期、費(fèi)用、安全、質(zhì)量構(gòu)成了項目的四大目標(biāo)，這些目標(biāo)均能通過進(jìn)度控制加以掌握。因此，進(jìn)度控制管理是項目的靈魂，必須加強(qiáng)項目進(jìn)度控制管理。筆者結(jié)合工程實踐，談?wù)勴椖窟M(jìn)度控制的幾點(diǎn)體會。
進(jìn)度控制管理的概念
進(jìn)度控制管理是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃與資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費(fèi)用、安全目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標(biāo)。由于進(jìn)度計劃實施過程中目標(biāo)明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目施工過程中必須不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析，必要時采取有效措施，使項目進(jìn)度按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度控制管理是動態(tài)的、全過程的管理，其主要方法是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
進(jìn)度控制管理規(guī)劃
編制進(jìn)度計劃。編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。項目結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨(dú)立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，作到每個單元具體地落實到責(zé)任者，并能進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)。進(jìn)度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍；工期的要求；項目特點(diǎn)；項目的內(nèi)外部條件；項目結(jié)構(gòu)分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)狀況等。進(jìn)度計劃編制要與費(fèi)用、質(zhì)量、安全等目標(biāo)相協(xié)調(diào)，充分考慮客觀條件和風(fēng)險預(yù)計，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度計劃編制主要工具是網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖，通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。根據(jù)總進(jìn)度計劃，制定出項目資源總計劃，費(fèi)用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進(jìn)行項目實施過程的依據(jù)與控制。
成立進(jìn)度控制管理小組。成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務(wù)副組長，以各職能部門負(fù)責(zé)人為副組長，以各單元工作負(fù)責(zé)人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責(zé)任清晣；定期不定期召開會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
制定控制流程?？刂屏鞒踢\(yùn)用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng)；控制是隨著項目的進(jìn)行而不斷進(jìn)行的，是個動態(tài)過程；由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實現(xiàn)；計劃實施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
進(jìn)度控制管理實施
影響因素分析。每項工作開始之前，控制管理小組組長即項目經(jīng)理組織相關(guān)人員，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合各成員各自的工作經(jīng)驗對潛在的、可能影響到各工作目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素進(jìn)行預(yù)見性分析，研究，歸納，并制定出解決措施，責(zé)任到人進(jìn)行落實實施。
影響因素對策表。影響因素主要有人、料、機(jī)、工藝、環(huán)境、資金等方面，例如下表：
項目進(jìn)度實施。計劃要起到應(yīng)有的效應(yīng)，就必須采取措施，使之得以順利實施，實施主要有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任；建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，確定事前控制、事中控制、事后控制、協(xié)調(diào)會議、集體決策等進(jìn)度控制工作制度；監(jiān)測計劃的執(zhí)行情況，分析與控制計劃執(zhí)行情況等。經(jīng)濟(jì)措施包括實現(xiàn)項目進(jìn)度計劃的資金保證措施，資源供應(yīng)及時的措施，實施激勵機(jī)制。技術(shù)措施包括采取加快項目進(jìn)度的技術(shù)方法。管理措施包括加強(qiáng)合同管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協(xié)調(diào)參與項目的各有關(guān)單位、部門和人員之間的利益關(guān)系，使之有利于項目進(jìn)展。[NextPage]
進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測。項目實施過程中要對施工進(jìn)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行觀測，掌握進(jìn)展動態(tài)，對項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進(jìn)展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進(jìn)展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內(nèi)容，以此作為進(jìn)度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關(guān)系的變化，檢查各工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源。
進(jìn)度分析比較和更新。進(jìn)度控制的核心就是將項目的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行不斷分析比較，不斷進(jìn)行進(jìn)度計劃的更新。進(jìn)度分析比較的方法主要采用橫道圖比較法，就是將在項目進(jìn)展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道圖并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較，通過分析比較，分析進(jìn)度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質(zhì)量安全和所耗費(fèi)用最少為目標(biāo)，制定對策，指定專人負(fù)責(zé)落實，并對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整更新。調(diào)整更新主要是關(guān)鍵工作的調(diào)整、非關(guān)鍵工作的調(diào)整、改變某些工作的邏輯關(guān)系、重新編制計劃、資源調(diào)整等。 進(jìn)度與質(zhì)量、安全、費(fèi)用的綜合管理
工期、質(zhì)量、費(fèi)用、安全是項目的四大主要目標(biāo)，是相輔相成的、互相矛盾統(tǒng)一的，項目實施進(jìn)過程中應(yīng)以質(zhì)量和安全為第一。進(jìn)度與費(fèi)用關(guān)系可通過科學(xué)的方法，有效的控制，確定出工期最短，費(fèi)用最低的最佳目標(biāo)?？赏ㄟ^掙值分析法來進(jìn)行進(jìn)度與費(fèi)用的跟蹤分析，及時采取措施，從而確保項目順利進(jìn)展。掙值分析法是通過測量計算實際完成工作的預(yù)算費(fèi)用，實際完成工作的實際費(fèi)用、計劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用，得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差值，從而達(dá)到判斷項目預(yù)算與進(jìn)度的執(zhí)行情況。掙值分析法有三個參數(shù)，四個指標(biāo)，一張比較圖。
三個參數(shù)：實際完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP；實際完成工作的實際費(fèi)用ACWP；計劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWS。
四個指標(biāo)包括兩個差異指標(biāo)、兩個績效指標(biāo)。兩個差異指標(biāo)：費(fèi)用偏差CV=BCWP-ACWP，CV＞0，節(jié)支；CV＜0超支 ；進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS，SV＞0，進(jìn)度提前；SV＜0進(jìn)度落后；兩個績效指標(biāo)：成本績效指數(shù)CPI= BCWP /ACWP，CPI＞1節(jié)支；CPI＜1超支；進(jìn)度績效指數(shù)SPI= BCWP /BCWS，SPI＞1進(jìn)度良好；SPI＜1進(jìn)度落后。
一張比較圖：掙值法評價曲線，如下圖：
在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是BCWS、ACWP、 BCWP三條曲線靠得很近，平穩(wěn)上升，表示按預(yù)定計劃目標(biāo)前進(jìn)，如果三條曲線離散度不斷增加，則預(yù)示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題，應(yīng)作進(jìn)一步各種原因分析，可采用因果關(guān)系分析圖法進(jìn)行定性分析，找出原因，及時采取相應(yīng)的控制措施，確保項目按預(yù)定的目標(biāo)順利進(jìn)展。
小 結(jié)
進(jìn)度控制管理的思路再好，規(guī)劃再好，關(guān)鍵還是業(yè)主的重視，資金的到位，同時還需具備天時、地利、人和才能順利實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。因此，在項目實施過程中應(yīng)努力創(chuàng)造良好實施環(huán)境：以人為本，創(chuàng)建和諧的、具有良好團(tuán)隊精神的項目部，加強(qiáng)項目部的沖突管理、溝通管理、信息管理等綜合管理，確保信息在團(tuán)隊內(nèi)的暢通傳遞與反饋，確保項目部全員自覺、主動關(guān)注進(jìn)度目標(biāo)。通過招標(biāo)擇優(yōu)確定合作隊伍、供應(yīng)商，并作加強(qiáng)合同管理，實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。持之以恒地執(zhí)行各項計劃，集中優(yōu)勢按時完成關(guān)鍵工作。加強(qiáng)溝通與匯報，保證項目的目標(biāo)符合上級組織的目標(biāo)，珍惜、充分利用、保管好上級分級給項目的資源，爭取上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，取得資源分配等各項優(yōu)先權(quán)。
（作者單位：中交三航局廈門分公司）
進(jìn)度控制管理的概念
進(jìn)度控制管理是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃與資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費(fèi)用、安全目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標(biāo)。由于進(jìn)度計劃實施過程中目標(biāo)明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目施工過程中必須不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析，必要時采取有效措施，使項目進(jìn)度按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度控制管理是動態(tài)的、全過程的管理，其主要方法是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
進(jìn)度控制管理規(guī)劃
編制進(jìn)度計劃。編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。項目結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨(dú)立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，作到每個單元具體地落實到責(zé)任者，并能進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)。進(jìn)度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍；工期的要求；項目特點(diǎn)；項目的內(nèi)外部條件；項目結(jié)構(gòu)分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)狀況等。進(jìn)度計劃編制要與費(fèi)用、質(zhì)量、安全等目標(biāo)相協(xié)調(diào)，充分考慮客觀條件和風(fēng)險預(yù)計，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度計劃編制主要工具是網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖，通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。根據(jù)總進(jìn)度計劃，制定出項目資源總計劃，費(fèi)用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進(jìn)行項目實施過程的依據(jù)與控制。
成立進(jìn)度控制管理小組。成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務(wù)副組長，以各職能部門負(fù)責(zé)人為副組長，以各單元工作負(fù)責(zé)人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責(zé)任清晣；定期不定期召開會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
制定控制流程?？刂屏鞒踢\(yùn)用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng)；控制是隨著項目的進(jìn)行而不斷進(jìn)行的，是個動態(tài)過程；由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實現(xiàn)；計劃實施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
進(jìn)度控制管理實施
影響因素分析。每項工作開始之前，控制管理小組組長即項目經(jīng)理組織相關(guān)人員，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合各成員各自的工作經(jīng)驗對潛在的、可能影響到各工作目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素進(jìn)行預(yù)見性分析，研究，歸納，并制定出解決措施，責(zé)任到人進(jìn)行落實實施。
影響因素對策表。影響因素主要有人、料、機(jī)、工藝、環(huán)境、資金等方面，例如下表：
項目進(jìn)度實施。計劃要起到應(yīng)有的效應(yīng)，就必須采取措施，使之得以順利實施，實施主要有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任；建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，確定事前控制、事中控制、事后控制、協(xié)調(diào)會議、集體決策等進(jìn)度控制工作制度；監(jiān)測計劃的執(zhí)行情況，分析與控制計劃執(zhí)行情況等。經(jīng)濟(jì)措施包括實現(xiàn)項目進(jìn)度計劃的資金保證措施，資源供應(yīng)及時的措施，實施激勵機(jī)制。技術(shù)措施包括采取加快項目進(jìn)度的技術(shù)方法。管理措施包括加強(qiáng)合同管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協(xié)調(diào)參與項目的各有關(guān)單位、部門和人員之間的利益關(guān)系，使之有利于項目進(jìn)展。[NextPage]
進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測。項目實施過程中要對施工進(jìn)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行觀測，掌握進(jìn)展動態(tài)，對項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進(jìn)展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進(jìn)展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內(nèi)容，以此作為進(jìn)度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關(guān)系的變化，檢查各工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源。
進(jìn)度分析比較和更新。進(jìn)度控制的核心就是將項目的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行不斷分析比較，不斷進(jìn)行進(jìn)度計劃的更新。進(jìn)度分析比較的方法主要采用橫道圖比較法，就是將在項目進(jìn)展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道圖并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較，通過分析比較，分析進(jìn)度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質(zhì)量安全和所耗費(fèi)用最少為目標(biāo)，制定對策，指定專人負(fù)責(zé)落實，并對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整更新。調(diào)整更新主要是關(guān)鍵工作的調(diào)整、非關(guān)鍵工作的調(diào)整、改變某些工作的邏輯關(guān)系、重新編制計劃、資源調(diào)整等。 進(jìn)度與質(zhì)量、安全、費(fèi)用的綜合管理
工期、質(zhì)量、費(fèi)用、安全是項目的四大主要目標(biāo)，是相輔相成的、互相矛盾統(tǒng)一的，項目實施進(jìn)過程中應(yīng)以質(zhì)量和安全為第一。進(jìn)度與費(fèi)用關(guān)系可通過科學(xué)的方法，有效的控制，確定出工期最短，費(fèi)用最低的最佳目標(biāo)?？赏ㄟ^掙值分析法來進(jìn)行進(jìn)度與費(fèi)用的跟蹤分析，及時采取措施，從而確保項目順利進(jìn)展。掙值分析法是通過測量計算實際完成工作的預(yù)算費(fèi)用，實際完成工作的實際費(fèi)用、計劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用，得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差值，從而達(dá)到判斷項目預(yù)算與進(jìn)度的執(zhí)行情況。掙值分析法有三個參數(shù)，四個指標(biāo)，一張比較圖。
三個參數(shù)：實際完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP；實際完成工作的實際費(fèi)用ACWP；計劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWS。
四個指標(biāo)包括兩個差異指標(biāo)、兩個績效指標(biāo)。兩個差異指標(biāo)：費(fèi)用偏差CV=BCWP-ACWP，CV＞0，節(jié)支；CV＜0超支 ；進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS，SV＞0，進(jìn)度提前；SV＜0進(jìn)度落后；兩個績效指標(biāo)：成本績效指數(shù)CPI= BCWP /ACWP，CPI＞1節(jié)支；CPI＜1超支；進(jìn)度績效指數(shù)SPI= BCWP /BCWS，SPI＞1進(jìn)度良好；SPI＜1進(jìn)度落后。
一張比較圖：掙值法評價曲線，如下圖：
在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是BCWS、ACWP、 BCWP三條曲線靠得很近，平穩(wěn)上升，表示按預(yù)定計劃目標(biāo)前進(jìn)，如果三條曲線離散度不斷增加，則預(yù)示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題，應(yīng)作進(jìn)一步各種原因分析，可采用因果關(guān)系分析圖法進(jìn)行定性分析，找出原因，及時采取相應(yīng)的控制措施，確保項目按預(yù)定的目標(biāo)順利進(jìn)展。
小 結(jié)
進(jìn)度控制管理的思路再好，規(guī)劃再好，關(guān)鍵還是業(yè)主的重視，資金的到位，同時還需具備天時、地利、人和才能順利實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。因此，在項目實施過程中應(yīng)努力創(chuàng)造良好實施環(huán)境：以人為本，創(chuàng)建和諧的、具有良好團(tuán)隊精神的項目部，加強(qiáng)項目部的沖突管理、溝通管理、信息管理等綜合管理，確保信息在團(tuán)隊內(nèi)的暢通傳遞與反饋，確保項目部全員自覺、主動關(guān)注進(jìn)度目標(biāo)。通過招標(biāo)擇優(yōu)確定合作隊伍、供應(yīng)商，并作加強(qiáng)合同管理，實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。持之以恒地執(zhí)行各項計劃，集中優(yōu)勢按時完成關(guān)鍵工作。加強(qiáng)溝通與匯報，保證項目的目標(biāo)符合上級組織的目標(biāo)，珍惜、充分利用、保管好上級分級給項目的資源，爭取上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，取得資源分配等各項優(yōu)先權(quán)。
（作者單位：中交三航局廈門分公司）
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