日前，聯(lián)想控股董事長柳傳志，在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院活動中，分享了這些年來他本人在企業(yè)定戰(zhàn)略方面的經驗。他認為，管理既是藝術又是科學。一事一對待，稱之為藝術；有一定的規(guī)律可以套上，這件事的方法拿到另一件事上還能用，則稱之為科學。

　　戰(zhàn)略到底是什么呢？他表示，首先要有一個遠方的目標，也就是愿景，然后為了實現這個愿景，有一個中期的目標，再有一個就是短期要實現的具體目標。有這樣一條路徑，有助于解決企業(yè)家短期行為和長期目標平衡的問題。

　　不管企業(yè)家是做哪個行業(yè)，都要思考自己要做到行業(yè)里的什么位置，同時再往下還有沒有可銜接的地方，這些就屬于我們所說的戰(zhàn)略目標以及目標的延展性問題。

　　柳傳志指出，市場人士總是講復盤，其實復盤最先就是看目標定得對不對。這好比河對岸有一棵蘋果樹，我們要搭橋，或者劃船到河對岸，上樹把蘋果摘下來，最后完成目標回來。其實你也許一回頭，發(fā)現根本不用過河，邊上就有一棵樹，蘋果比你摘的個兒大，這完全有可能。

　　所以要不斷、反復地研究這個目標到底應該是什么。但是也不能總在不停地看，原來的事總是做不好，而且不停地制定新的目標。所以無論在什么情況下，定了目標以后，就要咬著牙堅持下去，這其實是大家要反復復盤、認真拿捏的。

　　在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，柳傳志特別強調，企業(yè)要堅持方向，并且能夠不斷拒絕誘惑。以聯(lián)想為例，在發(fā)展中就曾遇到過類似的問題。

　　據介紹，1996年民生銀行準備接受注資，問聯(lián)想要不要參與。出資其實并不多，大概幾千萬元，但是柳傳志沒有投資，而是堅決把錢用在電腦行業(yè)里面。但如果說當時投了，到今天幾百億元大概是有了。

　　對此，柳傳志指出，有很多人說這錢可惜了，但是轉回來想，如果聯(lián)想當時投入那里面去的話，聯(lián)想電腦能不能成為第一，就是另外一回事了。

　　而且企業(yè)也有可能不自覺地被中間的環(huán)節(jié)帶走，拐了彎兒去做金融了。所以，他建議，企業(yè)家們最好還是把事想清楚，不要被中間的過程帶著走，不然不知道會發(fā)展到什么地方去。尤其是被帶得好的時候，立刻要停下來想。

　　當然，路線是可以突破的，路線不是別人給你的規(guī)定，是可以調整的。有了路線以后，跟著就有了具體的步驟。

　　柳傳志指出，當企業(yè)家想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下來就是執(zhí)行力的問題。執(zhí)行最大的問題實際是人的問題。帶隊伍絕不是執(zhí)行的全部，也未必一定是執(zhí)行的重點，但一定是難點。

　　這些年來，聯(lián)想總是提“發(fā)動機文化”，就是思考如何能夠讓每個部門、每個子公司都能形成自己的驅動力。據他介紹，不久前曾與海底撈董事長張勇談了很久。張勇用綠皮火車和高鐵形容“發(fā)動機文化”。過去的綠皮火車是一個火車頭帶很多節(jié)車廂，太重就跑不快。現在的高鐵每一節(jié)車廂都有驅動，這樣就能快得多，做企業(yè)也應如此。