在拖拉機、聯(lián)合收獲機行業(yè)，過去的黃金時代，曾是跨國品牌、大型國產(chǎn)品牌的時代，比如一拖、雷沃、約翰迪爾和上海拖大中輪銷量合計曾占65%，雷沃谷神小麥聯(lián)合收獲機長期占有65%以上，玉米收獲機前五份額超過70%，全喂入前三份額超過80%。

　　但進入白銀時代，如今一個無法忽視的現(xiàn)實是，小品牌正在從大品牌手中奪取市場份額。大約三年前，規(guī)模較小的企業(yè)和品牌開始瓜分大品牌的蛋糕。在2013年到2017年間，大中輪拖行業(yè)約30%的市場份額被幾十家小品牌所蠶食，手扶插秧機有50%的市場份額被十幾家國產(chǎn)品牌瓜分，而最能體現(xiàn)規(guī)模化優(yōu)勢的玉米收獲機今年的銷量王易主，英虎、金大豐、豪豐等出人意料的脫穎而出，而原來一年銷量超過萬把臺的企業(yè)則基本上停止了生產(chǎn)，是這些小品牌成長太快了還是大品牌太慢了?

　　一、小品牌的優(yōu)勢是差異化的優(yōu)勢

　　在黃金時期，農(nóng)機制造領域注重的是規(guī)模，因為規(guī)模化可以降低采購、制造、品牌營銷、貿易開銷和經(jīng)常費用的單位成本。

　　規(guī)模帶來了成本優(yōu)勢和準入門檻，但現(xiàn)在這些優(yōu)勢正在土崩瓦解。小品牌在六個關鍵領域越來越能夠匹敵甚至超越規(guī)模大的競爭對手。小品牌的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、敏銳的市場反應和快速行動力

　　這是小品牌的突出優(yōu)勢，大企業(yè)船大掉頭難，面對市場的變化、政策的調整，外部信息需要層層匯報、層層的衰減，最終才能到關鍵人物那里，然后內部經(jīng)過漫長的決策流程才能到計劃層面，等到執(zhí)行層面，落實到產(chǎn)品上，往往需要幾個月甚至幾年的時間，而國內農(nóng)機市場是一個快速變化的市場，比如聯(lián)合收獲機以一年一公斤的速度在升級換代。

　　而小品牌則沒有這些大企業(yè)的煩惱，老板是信息員，也是技術總監(jiān)，還是銷售負責人，老板說了算，所以能對需求信息和用戶的反饋迅速做出反應，什么熱銷上什么產(chǎn)品，搞不好了打一槍換一個地方，快速響應需求，快速推出產(chǎn)品，快速占領市場。

　　2、快速學習和創(chuàng)新能力

　　國內中小型企業(yè)好學精神是有目共睹的，在產(chǎn)品上的表現(xiàn)就是只要有一款產(chǎn)品銷量好，一夜之間就會有俄羅斯套娃一樣的產(chǎn)品出現(xiàn)，并且是層出不窮。

　　這里面不光是抄襲和模仿，事實上有很多產(chǎn)品也有創(chuàng)新和亮點，不乏青出于藍而勝于藍的佳作，由于中國小企業(yè)學習能力太強了，以致于很多國際大型展會上外國企業(yè)拒絕中國人參觀。

　　不止是學習能力，國內小企業(yè)的創(chuàng)新能力也是毋庸置疑。說起創(chuàng)新，我們往往認為是大企業(yè)的專利，但事實上情況恰恰相反。

　　據(jù)專家觀點，引起行業(yè)大變革的技術創(chuàng)新，顛覆行業(yè)競爭格局的革命性的產(chǎn)品，往往不是出自于大品牌，相反絕大部分是小企業(yè)的創(chuàng)新，但小企業(yè)并沒有能力快速將這種創(chuàng)新付之于規(guī)模化生產(chǎn)和大批量的投放到市場上去，但大企業(yè)能從小企業(yè)身上汲取靈感，然后利用其規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，快速形成生產(chǎn)力并賺取利潤，

　　雖然成果往往被大企業(yè)所掠奪，但小企業(yè)并不會停下創(chuàng)新的腳步，因為只有創(chuàng)新才會拓寬自己生存的空間，所以小企業(yè)是行業(yè)孜孜不倦的創(chuàng)新源泉。

　　3、輕資產(chǎn)經(jīng)營

　　大多數(shù)小品牌沒有自有土地，也不會自建工廠，有些小品牌甚至沒有自己的生產(chǎn)場地，絕大多數(shù)小品牌采取大量生產(chǎn)外包的形式，自己只做組裝環(huán)節(jié)。

　　濰坊當?shù)鼐陀谐^二十家的拖拉機、聯(lián)合收獲機、插秧機生產(chǎn)企業(yè)，本身不加工任何部件，所有的東西都是外協(xié)和采購，部件一到位只需輕型化組裝就成，什么產(chǎn)品熱銷就組裝什么，等到產(chǎn)品風頭一過就追趕新的潮流。

　　這種生產(chǎn)模式是基于成熟的社會化配套體系和產(chǎn)業(yè)集群內的超強的內部配套能力，目前國內有差不多十個這樣的產(chǎn)業(yè)集群。

　　4、靈活多變的營銷手段和價格撒手锏

　　渠道是從產(chǎn)品變成商品的臨門一腳，也是最驚險的一躍!從市場看小品牌比大品牌的銷售手段更靈活，銷售政策也更優(yōu)惠，所以他們在終端就如同水銀泄地一樣，無孔不入，大企業(yè)欲將其聚而殲之，但他們如同野草一樣，火燒不盡，風吹又生。

　　今年在寧夏市場上，濰坊的一些拖拉機企業(yè)聯(lián)合經(jīng)銷商，給用戶零首付提機，并且給用戶提供至少2000畝的深松整地作業(yè)面積，用戶掙了錢后再從作業(yè)費里扣除購機款，這種銷售模式對新手和缺乏掙錢門路的用戶有不可抗拒的誘惑，而對競品則有巨大的殺傷力，而這種手段只適合銷量不大的小企業(yè)，大企業(yè)只能干瞪眼，很難模仿。

　　當然小品牌最大的籌碼就是低價格，有些小企業(yè)的產(chǎn)品價格低的你懷疑人生，但是他們還能掙錢，這是因為小企業(yè)輕資產(chǎn)運作。

　　5、低經(jīng)營成本

　　這方面小企業(yè)確實比大企業(yè)要做的好的多，比如前面提到的外協(xié)和外包，另外人力資源方面小企業(yè)優(yōu)勢很明顯，小企業(yè)不需要養(yǎng)太多的人，也無需為社保、住房公積金等發(fā)愁，因為小企業(yè)季節(jié)性用工，有需要招之即來，沒有需要揮之即去。

　　日本的精益制造認為，低成本經(jīng)營是企業(yè)的核心競爭力之一，也是一項關鍵管理技術，任何行業(yè)在度過快速成長期之后，行業(yè)整體的利潤空間會縮小，企業(yè)之間最終比拼的是內部成本控制能力，有低成本經(jīng)營能力的企業(yè)就不怕被淘汰，能獲得超過行業(yè)平均水平的利潤，這是企業(yè)的生存的基礎。

　　6、內部協(xié)同和快速響應

　　這也是小企業(yè)的核心競爭能力，小企業(yè)很少有部門墻，有的公司可能就沒有獨立的部門，也沒有讓人崩潰的決策流程，重大問題老板定，需要集體協(xié)商的問題幾個關鍵人物碰個頭，老板拍板去執(zhí)行就完事了，如果中間出了問題，也容易調整。

　　7、專業(yè)和專注的精神

　　小品牌往往只做一種產(chǎn)品，所以更專業(yè)和專注。那些專注于相對狹窄的產(chǎn)品組合和市場的公司，創(chuàng)始人親臨一線，能夠將自己的愿景、目標和激情直接傳達給團隊，并從現(xiàn)場和一線持續(xù)得到反饋。小品牌的組織架構也是動態(tài)的，不是靠職能孤島、嚴格的科層結構和繁瑣的流程來進行管理。

　　所以小品牌容易成為行業(yè)的獨角獸和隱型冠軍，比如生產(chǎn)大蔥設備的山東瑪利亞，專業(yè)做馬鈴薯全程機械化的青島洪珠等。

　　二、大品牌如何絕地反擊?

　　大與小從來都是相對的，一是今日的小品牌有可能成長為大企業(yè)，二是小品牌靠“力出一孔”的優(yōu)勢可以沖跨大品牌自以為是的優(yōu)勢，所以大品牌從思想上和行動上都應該重視小品牌，至少在以下幾個方面協(xié)同行動，以應對小品牌的挑戰(zhàn)：

　　1、重視細分市場，適應復雜性

　　從歷史上看，在追求規(guī)模的過程中，大多數(shù)品牌往往以犧牲個性化需求為代價，最大限度地擴大客戶群體，也就是說大品牌經(jīng)常會淘汰低銷量的產(chǎn)品，為的是專注于暢銷產(chǎn)品，但這樣做的壞處是丟掉了大量的個性化的用戶，讓大品牌一直只能服務于“標準化”用戶，而一但市場需求有風吹草動，大品牌就沒有辦法分散風險。

　　而農(nóng)機市場正在步入個性化需求時代，蔬菜、果園、環(huán)保、畜牧養(yǎng)殖等需求快速增長，而這些需求以往都是小品牌的菜，大公司看不上眼，但傳統(tǒng)農(nóng)機下降，大企業(yè)也不得不重視這些“長尾市場”。

　　信息化時代必然也是個性需求的時代，大品牌不能掩耳盜鈴，所以整個組織都需求重視個性化、細分需求，企業(yè)組織也要快速適應需求的復雜性。

　　專家認為有兩種辦法：一是提高組織的響應速度，二是在產(chǎn)品上下功夫，就是減少產(chǎn)品的復雜性而不降低多樣性，比如產(chǎn)品設計模塊化等。

　　2、放下高高在上的架子，真真做到以用戶為中心

　　小品牌之所以生命力強，在市場上游刃有余，主要原因是他們接地氣，對用戶態(tài)度謙卑，懂用戶，也了解真實的需求，而大企業(yè)往往是以自我為中心，以產(chǎn)品為中心，是先有產(chǎn)品再去尋找用戶和市場。

　　大品牌需要徹底回到需求上來，圍繞著用戶來組織生產(chǎn)，而非圍繞著自己的產(chǎn)品去尋找用戶。

　　3、簡化管理，提高組織敏捷性

　　企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時會為了管理而管理，企業(yè)的資源就會流向內耗，同時機構臃腫，內部流程冗長，而這正是讓小品牌有可機可趁的原因。

　　大企業(yè)要削減管理層級，減化職能，要提高組織的敏捷性，國內已經(jīng)有企業(yè)在做這方面的嘗試，其中最有名的就是海爾集團的“創(chuàng)客”、“人單合一”等模式。

　　4、向小品牌學創(chuàng)新

　　前文提到，行業(yè)內絕大多數(shù)創(chuàng)新事實上是小品牌干的，這就說明一個問題：大企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神!其實上這是大企業(yè)的通病，因為有了規(guī)模優(yōu)勢，企業(yè)想做的就是不斷擴大規(guī)模和通過規(guī)模優(yōu)勢找更多的用戶，而不是想著通過創(chuàng)新來提高單個產(chǎn)品的利潤空間。

　　這方面必須向小品牌學習，一是學習其一以慣之的危機意識下的不斷突破自我的創(chuàng)新精神，二是學習小品牌本身的創(chuàng)新，大企業(yè)向小企業(yè)學習算得上是不恥下問，向小企業(yè)汲取靈感而非模仿和抄襲小企業(yè)，否則大品牌真就沒治了。

　　5、收購小品牌，用鯰魚效應激活組織

　　當然大企業(yè)有大企業(yè)的獨特優(yōu)勢，比如資本的力量和雄厚的資金基礎。

　　如果通過內部變革無法實現(xiàn)自我革命，往往就需要引入外部基因對組織進行的改造，筆者推薦并購。

　　大品牌可以通過收購的方式，把有創(chuàng)新精神的小企業(yè)據(jù)為己有，這樣的企業(yè)進來后就會形成鯰魚效應，不一定會為企業(yè)創(chuàng)造多少收益，但可以激活一潭死水，這就如同在人身上種“牛痘”一樣，只需幾微克，但可以激活全身的免疫系統(tǒng)。

　　結束語

　　行業(yè)內專家認為，在農(nóng)機各個細分行業(yè)，今后會有更多的小品牌站出來挑戰(zhàn)權威，生生而不息，而大品牌不能對此視而不見，時時警惕，時時提防，必要時要絕地反擊！