人力資源經(jīng)理工作新法
經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國企業(yè)的人力資源工作者已經(jīng)越來越專業(yè)了，但也開始變得“自我”了，表現(xiàn)為思維上的自我、論調(diào)上的自我和行為上的自我。比如，他們站在人力資源部門的角度談人力資源管理的重要性、思考人力資源戰(zhàn)略；他們?yōu)樽C明自身價值，制造了很多繁瑣的管理工作，這一點可以從很多業(yè)務經(jīng)理的抱怨中得到印證；同樣，人力資源經(jīng)理們也在抱怨高層直接參與不夠，業(yè)務經(jīng)理們又不配合。
企業(yè)根本上是由人組成的，要靠人去實現(xiàn)組織目標，人力資源必然重要。但現(xiàn)實是，眾多企業(yè)的人力資源并沒有真正有效支撐推動組織發(fā)展與業(yè)務提升。原因有很多，工作方法的不合適是其中之一。換個角度，從“項目”的角度來看待很多工作，也許會有幫助。
我們可以把人力資源部的工作分成兩類。一類是例行常規(guī)的服務性工作，比如辦理各種人事手續(xù)（人員進出異動、工資福利發(fā)放等）；另一類可歸為階段性、與業(yè)務密切結合性的工作。比如，大型畢業(yè)生招聘活動、營銷人員獎金考核方案設計、建立專業(yè)人員素質(zhì)模型、組織架構與管理流程重組、制定未來三年人力資源規(guī)劃等。將第二類工作采取項目方式組織開展，我們稱之為項目工作法。
項目工作法必須具備以下三個要素：
1.
有明確具體的項目目標和工作內(nèi)容。如畢業(yè)生招聘項目，目標可以是招聘50個優(yōu)秀畢業(yè)生，其中40個專業(yè)技術人員，10個職能類人員。內(nèi)容可以包括企業(yè)形象推廣、測試評估選拔、入司基本培訓三個內(nèi)容。
2. 具體的時間界限。通常一個人力資源項目的時間最多不超過6個月，并且應該明確具體的周工作計劃和成果目標。
3.
有明確的人員組成，并直接參與具體工作。項目組的領導者（或稱項目總監(jiān)）通常為公司層面領導，負責把握項目決策和從公司層面調(diào)動資源。項目負責人通常為人力資源經(jīng)理或主管，直接負責項目的組織和實施。項目組成員至少要有20%以上的工作時間參與項目直接工作，而不是只參加開會。
在企業(yè)實踐中，很多的時候都在用這種工作方法，如技術研發(fā)課題、質(zhì)量管理認證等。以項目方式推動人力資源的管理的改進與優(yōu)化可以將“人力資源工作不是人力資源部的工作”的理念充分落到實處；能充分調(diào)動直線經(jīng)理的參與，有利于將人力資源管理落到實處（真正融入到業(yè)務活動中），發(fā)揮效力；能從組織經(jīng)營角度出發(fā)，為業(yè)務發(fā)展提供支持，而不僅僅是功能模塊（招聘、培訓、績效管理、薪資福利）；也有利于企業(yè)營造跨部門工作的文化和風氣。
在企業(yè)人力資源管理方面推行項目工作法，還需要注意以下三點，才能取得實效。
1.
高層領導的直接發(fā)動和參與是這種工作方法有效推行的關鍵。對于大的組織而言，可以采取在公司領導層面設立人力資源委員會的方式，小的公司可以由公司級領導擔任相關人力資源項目的項目總監(jiān)，如讓負責營銷的副總經(jīng)理任銷售人員獎金考核方案的項目總監(jiān)，讓總經(jīng)理任中高層管理人員考核方案設計與推行項目的項目總監(jiān)等。
2.
切記，不要使項目人人有責，無人負責。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)很容易在設定項目組成人員時，考慮級別平衡等因素，如項目領導小組組長，副組長一大堆的情況。將項目組組成人員虛化，從開始時就導致項目人人有責，無人負責。管理類項目的核心組成員人數(shù)應當在5-8人之間，超過8人，其合作效果就會打大折扣。為了規(guī)避“掛名”平衡現(xiàn)象，建議企業(yè)內(nèi)部可以明確規(guī)定人力資源項目組人數(shù)限額。項目組成員必須是從達成項目目標出發(fā)，選擇任命適合者參與。
3.
合格的人力資源經(jīng)理要成為合格的項目經(jīng)理。人力資源經(jīng)理要重新定位自我角色和價值。在項目工作法中，人力資源經(jīng)理應當是項目的推動者、組織者和最終目標達成的直接責任人。如何有效組織管理一個項目，成為人力資源經(jīng)理的一個新課題。其核心問題包括，如何讓所有項目成員充分理解項目目標和價值；如何把握項目進度和階段性里程碑；如何協(xié)調(diào)調(diào)動項目組內(nèi)外資源攻克疑難；如何整合把握不同項目成員意見，以達成整體共識。
總之，人力資源經(jīng)理們應該換個角度、換個方式思考和從事現(xiàn)在的工作了.
企業(yè)根本上是由人組成的，要靠人去實現(xiàn)組織目標，人力資源必然重要。但現(xiàn)實是，眾多企業(yè)的人力資源并沒有真正有效支撐推動組織發(fā)展與業(yè)務提升。原因有很多，工作方法的不合適是其中之一。換個角度，從“項目”的角度來看待很多工作，也許會有幫助。
我們可以把人力資源部的工作分成兩類。一類是例行常規(guī)的服務性工作，比如辦理各種人事手續(xù)（人員進出異動、工資福利發(fā)放等）；另一類可歸為階段性、與業(yè)務密切結合性的工作。比如，大型畢業(yè)生招聘活動、營銷人員獎金考核方案設計、建立專業(yè)人員素質(zhì)模型、組織架構與管理流程重組、制定未來三年人力資源規(guī)劃等。將第二類工作采取項目方式組織開展，我們稱之為項目工作法。
項目工作法必須具備以下三個要素：
1.
有明確具體的項目目標和工作內(nèi)容。如畢業(yè)生招聘項目，目標可以是招聘50個優(yōu)秀畢業(yè)生，其中40個專業(yè)技術人員，10個職能類人員。內(nèi)容可以包括企業(yè)形象推廣、測試評估選拔、入司基本培訓三個內(nèi)容。
2. 具體的時間界限。通常一個人力資源項目的時間最多不超過6個月，并且應該明確具體的周工作計劃和成果目標。
3.
有明確的人員組成，并直接參與具體工作。項目組的領導者（或稱項目總監(jiān)）通常為公司層面領導，負責把握項目決策和從公司層面調(diào)動資源。項目負責人通常為人力資源經(jīng)理或主管，直接負責項目的組織和實施。項目組成員至少要有20%以上的工作時間參與項目直接工作，而不是只參加開會。
在企業(yè)實踐中，很多的時候都在用這種工作方法，如技術研發(fā)課題、質(zhì)量管理認證等。以項目方式推動人力資源的管理的改進與優(yōu)化可以將“人力資源工作不是人力資源部的工作”的理念充分落到實處；能充分調(diào)動直線經(jīng)理的參與，有利于將人力資源管理落到實處（真正融入到業(yè)務活動中），發(fā)揮效力；能從組織經(jīng)營角度出發(fā)，為業(yè)務發(fā)展提供支持，而不僅僅是功能模塊（招聘、培訓、績效管理、薪資福利）；也有利于企業(yè)營造跨部門工作的文化和風氣。
在企業(yè)人力資源管理方面推行項目工作法，還需要注意以下三點，才能取得實效。
1.
高層領導的直接發(fā)動和參與是這種工作方法有效推行的關鍵。對于大的組織而言，可以采取在公司領導層面設立人力資源委員會的方式，小的公司可以由公司級領導擔任相關人力資源項目的項目總監(jiān)，如讓負責營銷的副總經(jīng)理任銷售人員獎金考核方案的項目總監(jiān)，讓總經(jīng)理任中高層管理人員考核方案設計與推行項目的項目總監(jiān)等。
2.
切記，不要使項目人人有責，無人負責。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)很容易在設定項目組成人員時，考慮級別平衡等因素，如項目領導小組組長，副組長一大堆的情況。將項目組組成人員虛化，從開始時就導致項目人人有責，無人負責。管理類項目的核心組成員人數(shù)應當在5-8人之間，超過8人，其合作效果就會打大折扣。為了規(guī)避“掛名”平衡現(xiàn)象，建議企業(yè)內(nèi)部可以明確規(guī)定人力資源項目組人數(shù)限額。項目組成員必須是從達成項目目標出發(fā)，選擇任命適合者參與。
3.
合格的人力資源經(jīng)理要成為合格的項目經(jīng)理。人力資源經(jīng)理要重新定位自我角色和價值。在項目工作法中，人力資源經(jīng)理應當是項目的推動者、組織者和最終目標達成的直接責任人。如何有效組織管理一個項目，成為人力資源經(jīng)理的一個新課題。其核心問題包括，如何讓所有項目成員充分理解項目目標和價值；如何把握項目進度和階段性里程碑；如何協(xié)調(diào)調(diào)動項目組內(nèi)外資源攻克疑難；如何整合把握不同項目成員意見，以達成整體共識。
總之，人力資源經(jīng)理們應該換個角度、換個方式思考和從事現(xiàn)在的工作了.
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